Réunion de crise

- Bonjour Michel !

- Bonjour !

- Alors, en ces périodes de fêtes, de vacances souvent synonymes d'astreintes pour certains employés, que nous recommandez vous donc de préparer ?

- Et bien je pense qu'il faut rester dans la tradition, car dans le domaine professionnel comme dans la famille, la fin d'année est le moment pendant lequel la tradition soude les êtres...

- C'est très beau ce que vous dites, Michel. Et donc, la recette traditionnelle que vous allez nous détailler ce soir ?

- C'est évidemment une belle Réunion de Crise.

- Hummm, quelle bonne idée. Pour combien de personnes cette réunion ?

- Au minimum huit, mais je recommande une bonne douzaine, voire vingt. En dessous de huit participants, c'est moins festif. Et inutile de dire qu'à deux ou trois, cela n'a plus aucun sens.

- Bien sur. Alors, comment les choisit-on, ces participants ? Il y a des critères ?

- Oui, il faut panacher pour que les opinions s'expriment bien franchement...

- Il ne faut pas doublonner les expertises, c'est ça ?

- Si si, au contraire, on peut marier des expertises identiques mais issues d'entités différentes, afin que les guerres de chapelles donnent du piquant. Mais il faut quand même au moins quatre ou cinq domaines de compétence distincts sans quoi le débat risquerait d'être intelligible et la réunion s'essoufflerait trop vite. Un financier, le plus rigide possible, un marketing pontifiant, un support-client hystérique, au moins deux opérationnels bien couillus et, évidemment, le coeur de la recette, trois ou quatre techniques jargonnant longuement pétris de certitudes.

- Je vois. Et pour les fonctions ?

- Bon, là il ne faut pas hésiter : une majorité de directeurs, et pour ceux qui peuvent se le permettre -c'est fête après tout- deux ou trois beaux vice-présidents.

- Des femmes ?

- Pas trop, pas trop ! C'est le meilleur moyen pour que le soufflé retombe en consensus. De manière générale, essayez d'éviter les profils trop constructifs, ou le leader ayant un ascendant sur l'ensemble des participants.

- Pas de président, donc. Le sujet de la réunion ?

- Peu importe, faites selon votre goût.

- Il doit y avoir un caractère d'urgence, au moins ?

- C'est mieux mais pas obligatoire, on peut même organiser des réunions de crise hebdomadaires. On préférera dans ce cas le vendredi de dix-huit à vingt heures.

- Ça ne risque pas de lasser ?

- Bien emmené, ça peut rester vivant assez longtemps.

- Justement, comment emmène-t-on une réunion de crise ? On procède comme pour une réunion ordinaire ?

- Non, c'est l'erreur du débutant : il faut dès le départ mettre un climat tendu, donc surtout pas d'ordre du jour, juste "réunion de crise", je conseille même de ne pas rappeler l'objet de la crise afin de faire mijoter ceux qui ne sont pas au courant. On peut démarrer avec un rapport technique laconique, truffé de sigles et qui devrait être obscur sauf sur le fait que la responsabilité de la crise incombe à l'une des entités représentées dans la réunion ; sans quoi, les absents ayant toujours tort, cela peut se clore en cinq minutes. L'offensé devrait répondre et cela devrait monter tout seul, vous avez juste à surveiller et à ajouter du sel de temps en temps.

- Un petit truc de chef pour finir ?

- Oui, pour garantir une belle nervosité, je conseille de faire comprendre à deux participants distincts, séparément et au préalable, qu'on compte sur eux pour mener la réunion. Si leurs chefs respectifs participent aussi, la tension devrait être mémorable !

- On en a l'eau à la bouche. Et bien un grand merci Michel. Il me reste à vous souhaiter à tous un excellent réveillon, et surtout, n'éteignez pas votre portable !

Chef 1.0

La robotique a remplacé les ouvriers, la bureautique les secrétaires, les progiciels les aide-comptables. Les mails dégarnissent les rangs des postiers, les mp3 ceux des disquaires, les liseuses électroniques vont faire de même pour les imprimeurs et les libraires. Le progrès, dans sa marche inéluctablement accélérée, rend obsolète non pas tant les petits métiers d'autrefois que les grands d'hier.

Chaque spectateur rationnel et avisé du monde économique aura toutefois noté qu'il y a un gisement de productivité encore inexploité dans la quasi-totalité des entreprises et des administrations : le management, aussi connu sous le nom de "les chefs". Curieusement, il est difficile de trouver des études chiffrées sur la question. Essayez vous même, avec Google (ou Bing, je ne suis pas sectaire). Les articles sur le vrai salaire des cadres pullulent, ceux sur leur part dans les charges des entreprises manquent. D'encadrement de la masse salariale, on parle à foison, de masse salariale de l'encadrement, on ne pipe mot. Autant la hiérarchie des coûts passionne, autant le coût de la hiérarchie indiffère. Étrange.

Mais foin de paranoïa, c'est sans doute uniquement parce que personne n'a cru possible d'automatiser cette noble fonction ; à quoi bon, en effet, calculer des économies qu'on ne peut pas faire ? C'est malheureux, car avec un taux d'encadrement de 1 pour 10, en partant du principe que les chefs ont certes parfois des fonctions directement productives, mais qu'ils sont en revanche nettement mieux payés, c'est à la louche un marché de 50 milliards d'euros par an que nous nous interdisons d'attaquer... Les économies de secrétaires, en comparaison, c'est peanuts.

Tâchons de reprendre espoir ici. Que fait le chef ? Il évalue les besoins, recrute - enfin, comme dirait Fernand, il eut recruté-, il recueille et diffuse l'information, il organise et distribue le travail, il contrôle, il récompense ou sanctionne. Et hop, voici rédigé le cahier des charges simplissime de notre logiciel révolutionnaire : Chef 1.0 - détestez le pour 20€ par an seulement !

Attaquons nous maintenant à la faisabilité du projet.

Déterminer les besoins en recrutement ou en budget : bon, là c'est assez facile, car tout manager lambda tend à maximiser la taille de son équipe et de son budget, donc une fonction statique demandant 20% de plus chaque année devrait suffire. Et même si elle n'est pas correctement implémentée cela n'a pas d'importance car l'allocation finale, en particulier en des temps de crise, ne tient normalement et heureusement aucun compte de la demande.

Pour le recrutement à proprement parler, on a plein d'approches possibles et combinables les unes avec les autres. Pour les fonctions techniques, des tests en ligne commencent à être utilisés par certaines entreprises. Pour tous les emplois, la réputation peut se mesurer sur les réseaux sociaux et professionnels : un algorithme croisant la nature des contacts, le nombre de "posts" et de "like", les recommandations, ne devrait pas donner de moins bons résultats que la méthode de l'interview, qui tend à donner trop de poids aux candidats extravertis, Et puis le "feeling", c'est très surfait ; comme le disent tous les voisins de tueur en série, "un monsieur si gentil, on n'aurait jamais cru...".

La question de la circulation de l'information est une vaste blague. Aujourd'hui, à l'ère des mails et des wikis, passer par la voie hiérarchique pour recueillir ou diffuser de l'information c'est comme utiliser le sémaphore à bras : dans le meilleur des cas ça avance doucement, dans le pire ça déforme ou ça bloque. Les logiciels font dors et déjà un bien meilleur boulot.

Organiser et distribuer le travail : comme l'on découvert récemment les adeptes de l'agile, une équipe concertée, formée aux bonnes méthodes et dotée des bons outils gère très bien toute seule le découpage du travail et la répartition des tâches. Notre logiciel devra donc pouvoir proposer une formation en ligne, des services simplifiant cette collaboration et enfin, pour la partie contrôle, devra envoyer automatiquement un questionnaire de satisfaction aux bénéficiaires du travail de l'équipe. Et pour l'évaluation des individus, là aussi des questionnaires envoyés à des pairs, croisés et anonymisés devraient donner une matière plus neutre pour nourrir un algorithme de rétribution, voire de sanction, que celle issue d'un entretien managérial unique, pas toujours bien préparé et forcément emprunt de plus de subjectivité.

Voilà, rien d'insurmontable il me semble. Certes, il faut travailler ces questionnaires et algorithmes, et pour les nostalgiques, ajouter quelques fonctions comme l'envoi de mails incendiaires sporadiques, ou l'organisation de réunion d'équipes dans lesquelles on diffusera avec une voix de synthèse la stratégie de l'entreprise ou les résultats du trimestre, ou enfin l'organisation automatique de pots de départ ou de repas de fin d'année.

D'aucun diront que c'est une vision réductrice, que le chef véritable donne d'abord du sens à l'action, montre l'exemple, accompagne et fait grandir ses collègues. Mais il semblerait qu'il s'agisse, après enquête minutieuse, de fonctions souvent optionnelles, et, en bon agiliste, nous ne les inclurons donc que plus tard, dans la mise à jour déjà programmée : Chef 2.0.

Responsâble

C'est une proposition d'enrichissement des correcteurs orthographiques que je fais aujourd'hui. La langue française s'enorgueillit en effet de sa richesse et de sa précision, mais il reste une lourde ambigüité qu'un simple accent circonflexe pourrait résoudre, et ce d'autant plus clairement qu'à l'oral déjà la différence est perceptible.

On connaît le responsable -celui qui doit répondre de quelque chose- mais on le confond trop souvent, en entreprise comme en politique, avec le responsâble, celui à qui on doit répondre de quelque chose. La responsabilité est un fardeau qu'on accepte de supporter pour le bien de la communauté. La responsâbilité est un titre de noblesse qui rappelle l'importance de celui qui l'endosse. Une décision responsable engage moralement celui qui la prend, une décision responsâble engage surtout les autres.

J'ai assisté il y a quelques années à une scène qui m'a définitivement convaincu de la différence entre les deux concepts. En entreprise, les réunions sont un petit théâtre. Deux managers, un français et un allemand, s'affrontent en anglais. J'ai oublié la raison du différent, mais je me souviens fort bien avoir levé les yeux de mes mails en me disant "chouette, il se passe enfin quelque chose". Je traduis approximativement, de mémoire. Le premier :"oui, c'est scandaleux, tu ne m'as pas consulté à propos de cette décision alors que c'est moi qui suis responsâble de ce domaine, tu aurais dû passer par moi !". L'autre, marquant une pause de deux secondes, puis répondant sur le même ton : "tu as raison, c'est scandaleux, comment justifies tu que je n'ai même pas pensé à t'associer à cette décision alors que tu es censé être responsable de ce sujet ?".

Tout est dans l'accent ; hélas le globish ne permet pas ces subtilités et explique certains quiproquos. Mais en français, il suffit de tendre l'oreille et on sait tout de suite à quoi s'en tenir. Et à l'écrit, convenez que ce petit chapeau permet de mettre le doigt sur la différence de point de vue entre les deux protagonistes. Ajoutez mentalement des accents là où ils s'imposent, et classez les discours et les hommes en fonction.

Si jamais ma recommandation prenait et que cet usage se généralisait, je ferai un deuxième article, contradictoire, cette fois en faveur de la simplification orthographique : débarrassons nous des responsâbles au profit des responsables, l'efficacité et le bien être des organisations en seront accrues.

Le fantasme du consultant

Un ami mien m'a conseillé un livre de science fiction atypique. Cela s'appelle Cleer, de L. L. Kloetzer. Ni du space opera, ni du cyberpunk, le cadre de ce roman est une entreprise fantasmée, lisse, pure et ultra-performante, dans laquelle des employés d'élite, sorte d'auditeurs-consultants à tout faire, risquent leur vie dans des missions diverses pour sauvegarder non pas leur prochain, mais leur bonus et leur accès au lounge. Remplacez Padawan et Jedi par Associé et Membre du Board, et les sabres laser par des téléphones satellitaires, vous aurez une idée du tableau. Oui, c'est assez terrifiant.

Mais cela donne sans doute une vision du monde idéal du point de vue du consultant -du moins de celui qui, ni cynique, ni désabusé, croit à ses propres salades, à sa propre valeur et à son utilité au monde. Cela existe, j'ai même une personne précise en tête. Pendant des années elle donne des conseils sur la manière de faire, d'organiser, de décider. Elle a de l'énergie, elle est dure, elle a de l'assurance -beaucoup- car elle sait. Elle est brillante, elle sait flatter. C'est même sa raison d'être, de flatter : le client de la mission doit être mis en valeur, c'est lui qui paye. Comprendre ce qu'il veut entendre, lui dire avec brio et assurance. Emballez avec des chiffres et des études. Le tout, il va sans dire, dans une présentation Powerpoint.

Dans le roman, les consultant envoient leurs consignes en Inde où de petites mains leur font leur sacro-saints slides. Un collègue, catégorie Jedi, m'a un jour révélé le truc de la présentation de consultant : faire de l'inductif, jamais de déductif. Autrement dit, n'écrivez pas "depuis qu'on a nommé X au service commercial les ventes ont baissé de n% donc il faut virer X". Faites plutôt trois slides impersonnels : 1-"Evolution de l'équipe commerciale", 2-"Evolution des ventes", 3-"Piste de réorganisation". Ainsi si quelqu'un, X au hasard, conteste l'un des éléments, il ne change pas pour autant la conclusion. La chaîne de causalité n'est pas apparente, pas attaquable de front. Elle se construit dans l'esprit de chacun, à commencer par le décideur et client de l'étude, et ce d'autant plus facilement que c'est ce qu'il souhaitait entendre. Il pourra décider sur la base d'un conseil indépendant, sans avoir mauvaise conscience, et sans que X n'ai pu se défendre. Oui, c'est sournois.

Revenons à notre consultant émérite. Il finit par être nommé patron d'une filiale lui même. Et là, c'est le drame. Les gens ne se comportent pas comme ils devraient. Ils ne sont pas sensibles aux mêmes discours. On leur fait une stratégie en cinq axes et trois principes, ils trouvent ça creux. On rédige des valeurs fondamentales pour le groupe, ils baillent. On organise des évènements de convivialité, ils ricanent. On fait montre de fermeté vis à vis des brebis galeuses, et ce sont les bons qui s'en vont. A n'y rien comprendre. Les ingrats.

Vite, il faut se changer les idées, cher ex-consultant. Lisez donc Cleer, et évadez vous dans un monde où les partners sont des hackers capables d'espionner les conversations de leurs collègues, et dans lequel ils peuvent pratiquer les arts martiaux contre les mauvais employés... Un rêve seulement, hélas.

PS: suite à un échange de mail, je précise que le roman Cleer n'est ni une charge, ni une apologie, mais de la bonne fiction qui fait  réfléchir. Je l'ai lue d'une traite et la recommande !