dimanche 1 décembre 2013

Des réseaux socials

Il y a désormais des compétences plus essentielles, dans le monde professionnel, que d'avoir fait son latin, que de savoir tourner une lettre de motivation respectueuse sans être obséquieuse ou que d'avoir une belle écriture démontrant la maîtrise du plein et du délié.

Certes, apprendre les arcanes de Twitter ou de LinkedIn y constitue sans doute un meilleur investissement que la révision de l'imparfait du subjonctif. Evidemment, le manager rationnel est tourné vers l'avenir et n'accorde pas une importance démesurée au respect de traditions obsolètes. 

Mais au risque de passer pour un odieux élitiste rétrograde, je glisse quand même ce conseil à l'auteur de cette aimable missive reçue sur le plus professionnel des réseaux sociaux :


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Bonjours Mr. Yves Christoli,

Je tiens à vous remercier d’avoir accepter mon invitation pour rejoindre mon réseau professionnelle sur linkedin .



5 fautes en 19 mots, c'est trop. Surtout quand l'une porte sur mon nom. Les modes passent, mais la susceptibilité est une constante :-)

samedi 9 novembre 2013

Un toit pour tous

Salut les p'tits clous ! Aujourd'hui on va s'intéresser à un autre terme qui nous vient des states et qui fait le hype dans mon crew. Il s'agit de la notion de "one roof", que les anglicistes auront traduit immédiatement par "toit unique". Les moins anglicistes noteront utilement que cela se prononce "ouane rouffe", afin d'éviter le type de regard condescendant qu'ils ont déjà essuyé en exhibant fièrement leur yfon flambant neuf, tandis que les plus conservateurs se rassureront en apprenant que cela n'a pas trop à voir avec le retour des communautés hippies qui fument de la drogue à quinze dans une chambre. Quoique.

Le principe est simple et de bon sens : les membres d'un même projet sont considérablement plus efficaces quand ils travaillent dans un endroit unique -sous le même toit donc- que quand ils sont séparés. Jusque là, pas de quoi aller déterrer le seigneur de La Palice, pensez vous à raison. Cependant, si le concept fait florès dans les grandes organisations, c'est que contrairement à ce que vit la première start-up venue, cette apparente évidence reste souvent en leur sein un vœu pieux. Individuellement, chaque brillant cerveau qui les dirige s'accorde à reconnaître les mérites de la pratique, mais collectivement ils font ligue et les tentatives se brisent à leur digue. Bigre.

Le premier motif de résistance est logistique. C'est le plus simple à invoquer : "on adorerait avoir un seul toit, mais nos équipes sont à Quimper, Biarritz et Menton, ça va nous faire cher en tuiles, sans compter que ça va faire de l'ombre à Limoges". Il y a aussi "le mur est porteur", "nos équipements/connexions/casiers sont inamovibles", "on a coulé la dalle sur mes pieds" ou "j'ai un mot du docteur". Il ne faut pas se le cacher, déménager c'est un effort, même quand c'est pour aller à l'étage au dessus. Et comme ce n'était pas le modèle jusque là, il se peut bien qu'effectivement la logistique ne soit pas au top : combien de personnes devez vous prévenir à l'avance pour bouger sur votre site ? Combien de temps cela prend-il ? Et pourquoi faut-il prévenir quelqu'un ? Et pourquoi, d'abord, faut-il l'accord de quelqu'un ?

Le second obstacle, qui se cache derrière le premier, est managérial. Le même manager qui trouvera très bien que des membres d'autres équipes s'installent parmi les siennes pourra devenir plus nerveux à l'idée que ses ouailles se dispersent aux quatre vents. Un seul toit, du moment que c'est le mien. Terrifié par l'idée de se retrouver seul, errant avec son fichier de reporting dans des bureaux désertés, il va faire montre d'une détermination solide et d'une créativité certaine pour garder un périmètre physique à marquer de ses phéromones. Et puis il a une arme secrète : le one roof virtuel. En gros, ça consiste à travailler par mail et par réunion téléphonique. Ben oui, comme avant du coup.

Mais le véritable écueil derrière les deux autres, plus profond encore, est idéologique. Un "one roof" qui fonctionne bien, c'est une équipe horizontale de personnes qui font corps et qui analyse, propose et décide de façon autonome sur son sujet. La division du travail devient plus floue, tout comme le contrôle des initiatives devient plus ardu. Or la division, ça sert à régner, c'est bien connu. Les comités vont résister. Chaque membre du "one roof" peut-être sommé, face à son organisation de tutelle, de choisir son camp : "Allons, tu vois bien que le projet ne marche pas, mais nous nous savons que ce n'est pas de ta faute. Toi, tu as fait le maximum, on en est certain. Vas-y, dis nous ce qui ne va pas. Qui n'a pas fait son travail ? Ça serait pas la DQRG par hasard ?". Bon, en général c'est plus subtil, mais vous voyez le topo.

Voilà pourquoi ce qui ne devrait pas même être un sujet peut paraître une inaccessible étoile. Maintenant, vous devriez être capable de vous essayer à un petit jeu en décodant tout seul la phrase suivante :

"On m'a mise en one roof virtuel avec la DQRG du troisième étage, mais j'ai pas le droit de leur parler en direct, faut d'abord que je remonte mes commentaires en réunion d'équipe pour que mon chef puisse les passer au comité One Team Solidarity".

Y'a encore du boulot.

samedi 12 octobre 2013

Le retour de Chtulhu

On a fait traîner. On a retardé l'échéance comme on a pu. On a jeté un regard fébrile vers le téléphone de crise, dans l'espérance folle d'un appel du gouverneur qui viendrait surseoir à l'inévitable. Mais nulle sonnerie n'a retenti. Et le chambellan a fini par lancer :

- Bon, alors, le point suivant de l'ordre du jour c'est le statut sur la Qualité. Alfred, c'est à toi.
- Merci Jean-René.

L'espace d'un battement de cœur, un observateur surhumain aurait noté ici un micro-rictus, là un clignement nerveux de paupière, trois fois rien. Mais les participants sont des professionnels, et ils savent que la résistance frontale est suicidaire. Ils prennent un regard pénétré, ou ils joignent les mains, et ils laissent le clerc Alfred entamer sa psalmodie.

- Premier slide je vous prie. Juste pour rappel, on a mené une phase de test des nouvelles procédures Qualité sur un échantillon des projets prioritaires. J'en profite pour remercier les chefs de projets qui se sont pliés de bonne grâce à l'exercice...

Comme s'ils avaient eu le choix. Oh, je ne prétends pas que pour certains, remplir des formulaires ne permet pas de combler le vide de leur vie professionnelle, mais consentants ou pas, ils ont été les premières victimes sacrificielles d'un rituel qui les dépasse.

- Ces premiers résultats son encourageants, donc, mais comme nous n'avons pas beaucoup de temps, je vous laisserai regarder les chiffres par vous-mêmes...

De toutes façons, ils sont connus à l'avance. Imaginez vous un seul instant que la conclusion ait pu être "non, finalement notre travail n'a pas été probant, on pense qu'on détruit plus de valeur qu'on en crée, aussi nous avons décidé de nous reconvertir dans les danses de salon" ? Allons, tout était déterminé, et il n'y avait aucune échappatoire. D'ailleurs la sentence inéluctable tombe rapidement :

- Et donc, en conclusion, nous pouvons passer à la phase de généralisation.

Un frisson parcours la salle pourtant peuplée d’endurcis. Il est déjà trop tard, mais un courageux s'élève malgré tout.

- Enfin, je tiens quand même à dire que ce n'est pas neutre, ça prend du temps, ceux qui ont fait partie de l'échantillon chez moi me le disent, c'est pas neutre...
- Oui, bien sûr, il y a une période d'apprentissage, mais de toutes façons je rappelle que l'auditeur ne verra pas d'un bon œil qu'on ne propose pas de nouveaux projets pour la certification.

L'auditeur, on l'avait oublié celui-là. C'est pourtant lui la clef de voûte du culte. Il est extérieur, il n'est pas subordonné. On ne peut pas l'empêcher de nuire. C'est nous qui l'avons invoqué, pourtant, il n'aurait pas pu s'inviter seul. On est retombé dans le piège. Vous avez quelque chose contre la qualité ? Non ? Alors faites place à la Qualité et à son cortège de servants et d'inquisiteurs. Le grand chef voit le danger, mais même lui ne peut plus rien.

- Moi ce que je vous demande, c'est de faire surtout en sorte que la Qualité avec un grand Q se  mette au service de la qualité avec un petit q, c'est ce qui compte, hein !
- Absolument -rassure Alfred- nous sommes avant tout au service des projets, il va sans dire.

Ses yeux s'étrécissent, et, tandis que les ténèbres se mettent à suinter des coins de la salle 34C, sa voix se mue en un long murmure à la fois doux et lancinant qui enchaîne les antiphrases.

- Nous savons qu'il est essentiel pour réussir de donner du sens...

Autour de la table, les directeurs se sont donnés la main, et les yeux vides, ils répètent :

- DONNER DU SENS
- Entre les processus et la réalité du terrain, il nous faut trouver le bon équilibre...
- LE BON EQUILIBRE

Des langues d'obscurité se sont étirées vers les laptops ouverts des fidèles sur lesquels des feuilles Excel s'ouvrent toutes seules et se remplissent de formules cabalistiques à des vitesses prodigieuses.

- Nous devons être à la fois fermes dans la mise en oeuvre tout en restant pragmatiques...
- PRAGMATIQUES

A présent des colonnes de chiffres abscons ruissellent des écrans sur les claviers, s'écoulent jusqu'au sol pour former des ruisseaux hideux qui donnent naissance à une mare noire et crépitante au milieu de la pièce.

- Et surtout nous devons nous rappeler que ce que nous faisons c'est pour le client...
- LE CLIENT ! LE CLIENT !

De la mare s'extirpent des Key Performance Indicators difformes et grotesques qui entament une sarabande tourbillonnante.La voix d'Alfred s'est faite stridente :

- Et le client, qu'attend-il de nous, si ce n'est de la Qualité ?
- QUALITE ! QUALITE ! QUALITE !

Au centre du tourbillon, une non-forme émerge lentement. Elle déroule ses innombrables tentacules, se déploie telle une fleur vénéneuse issue d'un monde à sept dimensions, et, progressivement, remplit la totalité de l'espace.

ELLE est de retour.

lundi 16 septembre 2013

Sec

Décidément les ordinateurs ne sont pas des gens comme nous. Par exemple, il y a, en informatique, un principe qui veut que l'on ne dise si possible les choses qu'une fois à la machine. Cela s'appelle le principe DRY, pour "don't repeat yourself", ne vous répétez pas, ne soyez pas verbeux, soyez concis, sec pour tout dire, bref ne faites pas ce que je fais en ce moment avec vous. La raison en est que l'ordinateur n'oublie pas, et que toute redite porte en germe un risque futur d'erreur humaine. Les plus anglicistes auront noté que l'acronyme dry -sec en anglais- porte sa propre signification, ce qui constitue en soi une forme de répétition, et surtout un chouette moyen mnémotechnique.

Car les gens ne sont pas de silicium, et ce qui fonctionne avec eux, comme vous le répétera tout professeur des écoles de moyenne section de maternelle entre autres, c'est la répétition. La pédagogie, c'est la répétition. La pédagogie c'est la répétition. Mais la pédagogie sommaire de la réclame qui se contente d'une répétition lancinante peut agacer -quel auditeur de France Inter n'associe pas des visions de carnage épouvantable au mot clef "la matmut" par exemple ? Or donc, le truc de DRY est plus malin, car il fait appel à l'astuce du récepteur. On répète sans répéter, vous me suivez ?

Faire court et mnémotechnique nécessite certes un effort plus grand de préparation pour le pédagogue, mais permet un apprentissage plus intelligent et rapide. Si vous avez écrit une présentation Powerpoint, ce qui constitue une première faute de goût rappelons-le, n'en commettez pas une deuxième en diluant le message sur des pages et des pages. Rappelez-vous que la capacité d'attention du cadre lambda après le déjeuner est à peu prêt la même que celle qu'il avait en moyenne section de maternelle, à savoir de l'ordre de huit minutes. Et donc, à moins que vous souhaitiez vous venger de la dernière réunion RH -cinq heures, quatre-vingt quatre transparents en fonte douze, avec une citation cocasse page cinquante-sept- appliquez le principe SEC, Savoir Etre Concis.

D'ici là, entraînons-nous à condenser avec un petit jeu de société dans l'esprit SEC : prenez un mot, et écrivez en une définition qui soit aussi un exemple de ce qu'elle définit. Pas clair ? Illustrons :

Abscons : abstrus comme peut l'être le volapük amphigourique d'un anachorète ratiocinant.
Amphigourique : décrit, en un mot comme en cent, un discours, ou plutôt un style de discours, ou d'écrit, qui n'érigerait pas la simplicité, ou plutôt la clarté, à dessein ou non, mais semble-t-il plutôt non, en une vertu cardinale, et ce à tel point qu'il se peut que le sens dudit discours, ou dudit écrit, pâtisse de cela au point d'en être altéré, voire -cas extrême mais pas si rare- dissout, si tant est que cela se puisse et qu'il y en eut un.
Alexandrin : vers long de douze pieds , césure à l'hémistiche.
Autodéfinition : ceci en est une.
Calambour : la reine.
Court : bref.
Egoïste : caractère d'une personne qui ne pense pas à moi.
Ethylisme : état d'égri... non, d'ébiri... d'eupholie … hi hi hi... qui donne soif.
Mensonge : forme de vérité.
Métaphore : figure de style qui éclaire un discours comme les phares éclairent la route.
Ordurier : caractérise des propos de merde en général proférés par des enculés.
Paranoïaque : qui se sait surveillé et menacé, mais qui fait comme si de rien n'était pour ne pas éveiller plus encore 'leur' attention.
Récursif : qui présente un caractère récursif.
Sarcasme : commentaire dont il y a peu de chance que vous goûtiez le sel si vous en êtes réduits à en rechercher le sens ici.
Secret : nous ne sommes pas autorisés à donner cette définition.
Surréaliste : série de poissons coupables et mélodiques.

A vous de jouer.

dimanche 25 août 2013

Les crétins parlent aux stupides

Je vous recommande une dernière lecture de vacances, pour ceux qui y sont encore. Cela s'appelle les lois fondamentales de la stupidité humaine, de Carlo M. Cipolla, et cela se trouve aux Presses Universitaires. C'est à la fois très court -et n'hypothéquera donc pas le temps de la sieste- et c'est un bon défouloir avant de reprendre les choses sérieuses.

Le propos est à la fois simple et implacable : en considérant deux axes, le premier tenant compte de la valeur produite ou détruite pour autrui, le second celle produite ou détruite pour soi même, l'auteur classe l'humanité en quatre quadrants : les intelligents, qui créent une valeur positive pour eux-mêmes et pour les autres, les bandits, qui crée de la valeur pour eux-mêmes au détriment des autres, les crétins qui apportent aux autres à leur propre détriment, et enfin les stupides, qui oeuvrent à pourrir la vie des autres sans que cela ne leur rapporte rien, voire même alors que cela leur coûte aussi.

L'une des lois énoncée dans l'ouvrage est la remarquable constance du taux de stupides quelque soit l'environnement culturel, social ou professionnel considéré. Une autre est que ce taux constant est toujours plus élevé qu'on ne l'imagine. J'en tire le triste corollaire que, inéluctablement, on retrouve un taux élevé de stupides dans le management. Et par conséquent, on doit donc admettre que la valeur produite par les décisions du management en général est grandement impactée par les décisions stupides. Peut-on amortir cet effet néfaste ? Hélas la vision du regretté professeur Cipolla est bien sombre à ce sujet.

Faisons donc intervenir un autre considérable penseur, en la personne de Will Rogers, qui nous affirme que "si c'est la stupidité qui nous a mis dans ce pétrin, pourquoi ne pourrait-elle pas nous en sortir ?". C'est l'illumination. La dangerosité de la stupidité vient de son caractère irrationnel, et donc imprévisible. Face à un stupide, tout effort d'anticipation est voué à l'échec, et la meilleure posture consiste donc à adopter une décision stupide parfaite car exempte de toute réflexion. En clair, dans une telle situation, répondez n'importe quoi du tac au tac. Formulons donc la loi dite de Cipolla-Rogers : en environnement stupide, la décision optimale est la décision aléatoire car elle est statistiquement la meilleure et opérationnellement la plus rapide à mettre en oeuvre.

Après la théorie, la pratique : si vous vous trouvez à devoir vous prononcer dans un contexte éminemment stupide, utilisez mon service en ligne gratuit, fruit d'un effort de recherche et développement sans précédent ; ça se trouve ici. Ne me remerciez pas, je fais pour ma part partie des parfaits crétins.

mardi 21 mai 2013

Quiproquo nuagique


La nuagique est la jolie traduction de la locution anglo-saxonne et rebattue de "cloud computing". Pour une fois que le français fait plus court, on ne va pas se gêner pour en user*.

La nuagique, s'il fallait la définir en une phrase, et vue du vulgum pecus, permet de s'affranchir des problématiques de stockage, de mise à jour, et de terminaux multiples pour l'accès à nos services et à nos contenus informatiques.  Et ça marche déjà : quand vous consultez votre web-mail ou écoutez vos albums favoris sur Deezer (pub), vous profitez des bienfaits de la nuagique. Laissons les vieux geeks à dos argenté ricaner à propos du retour perpétuel  du main-frame et grommeler dans leur coin que rien ne vaut un bon NAS domestique sous Ubuntu et en raid 5, et savourons ce paradis céruléen agrémenté d'un gentil petit cumulus.

La nuagique, pour l'entreprise, est tout aussi merveilleuse et vertueuse. Simple infrastructure disponible de tous et partout au départ, elle révèle son potentiel par ce qu'elle autorise une fois mise en oeuvre. Bien sûr elle permet de réaliser des économies en mutualisant les investissements, mais aussi elle donne dynamiquement à chacun selon ses besoins, elle unifie les outillages, elle simplifie les échanges de données, elle lève des barrières techniques entre les étapes d'un projets ou entre des services distincts, elle raccourcit les cycles, elle rapproche enfin les entités depuis les études jusqu'aux opérations. Et justement, c'est là que ça se gâte.

Car c'est bien gentil tout ça, mais mettez vous par exemple et cinq minutes à la place de M Albert, consciencieux Directeur des Services Prioritaires Mais Non Critiques. A la tête de son fief, du haut de son bastion construit pierre après pierre, le maître du petit territoire qui s'étend des contreforts du marketing au nord à la falaise comptable à l'est et au marais du service client à l'ouest s'inquiète. Comment va-t-il pouvoir poser des octrois et creuser des douves dans ce nuage ? Au départ, ça lui semblait sympathique, à M Albert, ces histoires de mutualisation, de transversalité et tout. Mais en vieux renard, il voit venir le danger de la fin du maquis informatique : le marketing pourrait aller se brancher directement sur les flux du service client, par exemple. Si c'est pour se retrouver contourné ou ignoré, merci bien, il n'est plus d'accord. D'un autre côté, il ne peut quand même pas s'élever contre la tendance et se déclarer hostile aux cieux... Quel dilemme  Quoi faire ? Bon sang, mais c'est bien sûr, il lui faut définir ses propres règles nuagiques, et recréer son territoire là-haut. Bref, il va faire son nuage à lui.

C'est ainsi, alors que tout semble se dessiner sous les meilleurs auspices, et qu'à la barre de l'entreprise on pense la manoeuvre bien engagée, que l'horizon se couvre soudain, que les moutons célestes s'attroupent, se frottent, se déchirent, et que bientôt le tonnerre gronde. Là où on espérait un nuage fédérateur, on recrée les frontières orageuses dans le ciel, et alors qu'on pensait se rapprocher des dieux (californiens) de l'Olympe, on se retrouve avec un été pourri sans avoir compris pourquoi.

Donc, afin d'éviter le quiproquo nuagique, il convient de se rappeler que la discipline ne se conjugue qu'au singulier, et que le gros du travail porte sur la transformation culturelle plus que sur la mise en oeuvre technique.

Et sinon, j'espère quand même que le temps va se rétablir, c'est fou, on ne sait plus comment s'habiller, d'ailleurs j'en parlais à M Albert, il n'a pas vu ça depuis vingt-cinq ans, mais enfin, il faut être fataliste et prendre la météo comme elle vient, que voulez-vous y faire. Bonjour chez vous !


* En plus je paye ainsi mon tribut à la loi Toubon. Cela dit, c'est pas gagné car à l'heure où j'écris ces lignes, la recherche de "cloud computing" donne exactement cinquante mille fois plus de résultats que la recherche de "nuagique"...

jeudi 25 avril 2013

La stratégie des gros mots

- Allô, SOS salariés ?
- Oui, je suis à votre écoute.
- Voilà, je m'appelle Jean tûûûûût, je travaille chez tûûûûût depuis vingt-cinq ans comme cadre supérieur, mais j'y suis malheureux. Je sens bien que nul ne m'y témoigne plus aucune considération, que je ne suis personne pour personne, en fait... 
- c'est cela, ouiii...
- et je ressens une grande injustice, alors que j'ai toujours scrupuleusement appliqué toutes les règles de l'entreprise, je ne suis même pas manager, à mon âge, c'est une honte ; d'ailleurs, c'est bien simple, je n'ose pas aborder le sujet en famille. Au bureau, c'est pire : quand j'essaye de transmettre mon savoir aux jeunes, ils lèvent les yeux au ciel, ou ils montent le volume de leurs écouteurs, quand ils ne me rient pas carrément au nez. Et du côté de mes chefs, à chaque fois que je me plains à eux, ils prennent un air embêté, puis ils se rappellent soudain qu'ils sont en retard pour leur prochain rendez-vous et ils me plantent là...
- c'est cela, ouiii...
- alors, en désespoir de cause, je vous appelle : vous pensez que je suis professionnellement fichu ? 
- Pas du tout. Vous êtes le profil type pour la stratégie des gros mots.
- La stratégie des...
- des gros mots. C'est très simple. Vous identifiez le prochain concept à la mode, vous vous positionnez, vous préemptez, vous encaissez la rente. 
- Je... je ne suis pas sûr de comprendre.
- Bon, prenons un exemple. Vous faites une petite revue de la presse spécialisée, vous identifiez un gros mot. Disons big data. Vous allez commencer d'écrire partout à quel point le big data va être déterminant, que votre société est en train de rater le virage du big data, qu'il faut d'urgence s'organiser pour tirer les immenses profits liés au big data tout en prévenant les inévitables risques liés au big data. Il faut saturer la communication, jusqu'à créer chez vos interlocuteurs un réflexe pavlovien : Jean tûûûûût est égal à big data.
- Mais c'est que j'y connais rien, moi, à ce big data...
- aucune importance ! Vous copiez-coller quelques articles, vous apprenez par cœur trois ou quatre chiffres clef, bref, de l'audace, du culot même, et rappelez-vous que Google est votre ami.
- Je préférerais quand même changer. Je pourrais pas avoir cloud comme gros mot ?
- Ah non ! Mon garçon, je veux bien vous aider, mais il faut y mettre du votre ; cloud c'est trop 2010, c'est forcément déjà pris. Pourquoi pas web 2.0 pendant que vous y êtes !
- D'accord, d'accord, ne vous fâchez pas. Va pour big data.
- Bon. Donc, assez rapidement, l'un de vos chefs va réaliser qu'il n'y a pas encore de drapeau sur ce petit îlot conceptuel, et il va vouloir en planter un. Là, il faut le ferrer en douceur : flatterie, connivence, soumission. Que du classique, mais c'est la partie un peu technique, je ne vous le cache pas.
- Quand même, ça risque aussi d'être coton après, quand il va me demander de le faire, le big data. Je ne sais même pas comment ça se cuisine ce truc, moi.
- Mais c'est là l'astuce, cher Jean, vous n'allez rien faire du tout. Aussitôt pris votre gros poisson, vous la jouez modeste et vous vous faites consensuel : vous n'exigez aucun moyen en propre, car ce qui est important c'est d'animer une dynamique transverse, ce qui compte c'est fédérer, ce genre de salades. Vous suggérez juste de créer un comité big data, dont votre sommité à nageoires sera évidemment président, et vous l'humble animateur. Ensuite, c'est un boulevard : vous exigez que chaque entité vaguement concernée nomme un correspondant big data, vous promulguez la roadmap big data, laquelle visera à définir les modalités d'établissement du calendrier de préparation à la construction d'une gouvernance big-data commune, puis vous créerez des sous-chantiers avec tous les correspondants pour adresser les très nombreux impacts qu'aura immanquablement le big data sur l'entreprise. Vous allez être à nouveau le centre d'innombrables réunions dans la salle 15B, celle avec le projecteur qui affiche tout en vert une fois sur deux, et qui offre un prétexte à prendre un café à la machine en face en attendant que l'intervention du service logistique vous permette de dérouler vos 78 slides. Bref, vous allez retrouver une vie sociale, et sans risque, puisque vous n'êtes comptable de rien.
- C'est sûr, c'est très tentant. Juste, vous ne craignez pas que le président du comité se rende compte de la supercherie ?
- Mais enfin mon vieux, il ne sera pas dupe une seconde, et d'ailleurs, rassurez-vous, il n'y mettra pas les pieds plus d'une fois dans votre comité. Non, croyez-moi, vous serez tranquille pour quelques années.
- Superbe, vraiment, merci beaucoup, vous me sauvez la vie !
- C'est notre métier. En vous souhaitant une belle journée.

samedi 13 avril 2013

Sous-titres

Votre carte de visite est beaucoup plus importante pour vous que pour ceux qui la reçoivent, c'est une évidence. Le titre professionnel est une brique du mur de l'estime de soi, qui peut certes être plus ou moins importante selon les individus et selon la part que leur travail représente dans leur vie, mais qui l'est toujours plus qu'on ne veut se l'avouer. C'est aussi un marqueur de l'époque, reflétant les valeurs en cours. Ainsi, la conscience écologique progressant, on préférera peut-être un jour la fonction de Commercial en Valorisation des Déchets à celle d'Antiquaire, mais ce n'est pas certain.

Il y a en revanche des décalages de représentation qui ont déjà eu lieu. Ainsi, un collègue mien, que j'apprécie fort au demeurant, me racontait une anecdote personnelle. Après quelques années de carrière dans l'industrie internet, il acquit un nouveau rôle en récompense manifeste de son investissement exemplaire. Empli de fierté filiale, il s'empressa d'apporter à sa maman la preuve du mérite qu'on lui prêtait : il était désormais "Chef de Projet" ! Hélas cette dernière, sans-doute ignorante des dernières tendances sémantiques en cours dans les entreprises, ne put cacher sa déception. En lui rendant son bristol, elle lâcha : "je préférais celle où il était écrit Ingénieur".

Comment imaginer, en dehors du microcosme de l'entreprise, que le projet était la nouvelle star ? Le prestige intemporel de la chefitude accolé au concept tendance du moment, c'était le duo gagnant. Normalement, par le jeu de la reconnaissance managériale, et en vertu du principe qui veut qu'un titre soit moins onéreux qu'une augmentation de salaire, on obtient, après quelques années, une population de chefs de projet supérieure à celle dont le métier est de contribuer à ces mêmes projets. Il convient alors d'inverser la tendance pour éviter la confusion, voire le ridicule dans les cas extrêmes. Trois méthodes s'offrent à nous.

La première, l'inflation nobiliaire, consiste à revaloriser en surchargeant les fonctions en déficit. Une publicité récente faisait ainsi se présenter un jeune homme à un enfant sous le titre de "chef des ordinateurs". C'est facile, indolore sur le moment, cependant il n'est pas clair que cette fuite en avant soit la meilleure façon d'échapper au ridicule à terme.

La seconde, la dévaluation autoritaire, consiste à renommer d'office la fonction qui aurait enflée démesurément. Dans notre exemple, en requalifiant les intéressés en "Gestionnaires de Projet", au motif -s'il en faut un- d'être plus prêt de l'anglais "Manager", on devrait pouvoir observer une inversion de tendance rapide et salutaire. En effet, la gestion est, pour l'heure, connotée négativement en France ; allez savoir pourquoi. Cependant, si l'efficacité de l'approche ne fait aucun doute, on peut craindre qu'elle ne renvoie à des images de dégradation publique, dans la cour de la caserne, avec un officier impitoyable qui vous arracherait galons et boutons tandis que, tendu dans un raide et martial salut, des larmes silencieuses rouleraient le long de vos joues. Les gens sont épouvantablement irrationnels, et la manière forte, en entreprise comme à Chypre, peut avoir des effets secondaires délétères.

La troisième méthode consisterait à permettre l'ouverture -je répugne à dire la libéralisation- des titres professionnels. Comme celle qu'ont connu, par exemple, les prénoms des bébés. En laissant chacun libre de choisir le titre qui décrit le mieux son occupation et son statut, et en misant sur la volonté contradictoire qu'a chacun d'être à la fois unique et dans la mode, on obtiendrait de façon réactive une collection de noms métiers qui collerait plus vite aux tendances. On courrait certes le risque de voir apparaître des aberrations ponctuelles - des "Xavier-Kevin" ou des "Responsable des Chefs de Contrôle des Opérations Critiques"- mais le darwinisme social devrait remédier à ces écarts sans intervention externe. Et on aurait, en temps quasi-réel, un baromètre des valeurs de l'entreprise telles que perçues par les salariés à comparer à celles qui sont affichées officiellement.

Et vous, vous choisiriez quoi ?

mercredi 27 février 2013

5 étoiles dans ta face

Je ne connais ni n'entends rien à la politique italienne. Mais j'en éprouve moins de complexes depuis hier, car alors que je prenais prétexte des récentes élections transalpines pour renouer, via LinkedIn (pub !), avec un ex-collègue de normalisation natif de la péninsule et habitant de Rome, ce dernier m'a répondu un laconique "moi non plus, je n'y comprends rien". Je ne vais néanmoins pas me hasarder trop loin sur ce sentier tortueux et inconnu, ou juste assez pour y glaner le logo de ce nouveau parti trublion. Et le rapprocher de sa probable inspiration, même si j'ignore si elle est assumée ou non.

La récupération par le politique des tendances sociétales n'est pas une nouveauté, j'en conviens. Mais reconnaissez que là c'est du rapide : le lancement de l'appstore c'est mi 2008, le "movimento cinque stelle" a été créé en 2009. Certes, Apple n'a pas l'antériorité de la notation par étoiles -sinon Michelin aurait déjà reçu des nouvelles des avocats de Cupertino- mais par contre l'idée que les utilisateurs finaux font directement la note, sans filtre d'expert ni délai, est si puissante que toute l'industrie mobile, puis web, l'a reprise sans en changer une virgule : Google Play, Microsoft, et autres wannabe. Tout le monde sur 5 étoiles plus commentaire. Un standard de fait, plus fort que les "thumbs up" et autres "+1". Encore un peu et on va changer la constitution pour permettre l'évaluation en temps réel des élus. Vous voyez le tableau : "5 étoiles, efficace et super bien foutu", "3 étoiles, un peu confus mais fait le boulot", "1 étoile, instable, plante sans arrêt, à désinstaller d'urgence".

Quel rapport avec le monde du management ? Et bien l'irruption de cette démocratie directe, de cette tribune des clients ou des usagers, aussi imparfaite et outrancière qu'elle soit parfois, rend moins praticables les tactiques d'évitement du réel des responsables des services ainsi évalués. Avant, on pouvait trouver mille raisons à un échec commercial : le terrain était lourd, le vent défavorable. Avant, l'interprétation des causes d'insatisfaction des clients était le fruit d'un travail d'analyse empreint de subjectivité, mené par un collègue -appelons le Albert- ayant parfois son propre agenda, sa propre ambition dont on pouvait soupçonner qu'elle le poussa à faire preuve de mauvaise foi. Mais à présent les utilisateurs vous renvoient directement à la figure leurs notes et leurs commentaires, bruts de décoffrage. Et comme ils se soucient comme d'une guigne des rivalités internes à votre organisation, plus moyen de faire l'autruche et de prétendre qu'ils sont vendus à Albert. Décidément, ces petites étoiles sont une plaie.

jeudi 21 février 2013

5ème colonne

En bon scientifique, je suis un adepte inconditionnel du rasoir d'Occam, dit aussi principe de parcimonie. En bon humaniste, je suis également fidèle au rasoir d'Hanlon, qui incite à favoriser l'explication par la bêtise avant que de le faire appel à la malveillance. L'avantage des rasoirs, c'est qu'ils sont efficaces. Leur inconvénient, c'est qu'ils sont -paradoxalement- barbants. Aussi, une fois n'est pas coutume, laissons nous aller à un peu de paranoïa, et adonnons nous aux délices de la théorie du complot ; c'est plus rigolo.

Si j'étais un dirigeant soucieux de m'en prendre à des concurrents, plutôt que d'aller piquer leurs secrets industriels -trop incertain- ou de saboter directement leurs outils de production -trop risqué- je tenterais de retourner le chef des services informatiques internes. Quel meilleur endroit pour paralyser la productivité des personnels ? Sous une apparence de fonction de support technique insipide, cette personne a un pouvoir considérable et concentré. Un directeur informatique mal intentionné et un peu malin peut tuer à petit feu une entreprise, sans laisser de trace, tout en bénéficiant d'une réputation de loyauté hors pair. Le crime parfait.

Suivez moi : l'interface entre le monde et l'entreprise est devenue très largement informatique, et les accès au réseau mondial sont aussi vitaux que l'est la respiration pour un être vivant. Or, respirer, c'est vachement dangereux, c'est comme ça on attrape une bonne partie des virus. Du coup, il semble raisonnable de mettre en place un certain nombre de mesures pour se protéger, et de confier cette politique à un expert. Lequel a le choix des armes : du masque respiratoire en papier jetable à l'isolement thérapeutique dans une bulle de plastique ou au poumon artificiel. Maintenant, reconnaissez que rester dans la course concurrentielle en étant coincé dans une bulle ou un cylindre, c'est comme vouloir échapper en nuisette à un sprinter monté sur lames de carbone et armé d'un 9mm. Désolé pour la métaphore douteuse, mais l'actualité nous baigne.

J'exagère ? Imaginez que vous êtes aux commandes. Prenez les technologies : vous pouvez les introduire au compte goutte par souci de sécurité ou d'économie. Vous conservez les vieux OS et les vieux navigateurs car on n'a pas besoin de tous ces gadgets, on est ici pour travailler pas pour rigoler, vous bloquez de fait les plug-in ou l'usage d'HTML5, navré pour les noms barbares, vous empêchez l'accès aux services web récents, les plus innovants et performants. Alors que n'importe quel clampin y a droit, vos administrés sont pour leur part condamnés à voir le monde extérieur tel qu'il était en 1999. Ajoutez les contrôles par le réseau et les logiciels de sécurité :  vous êtes le grand administrateur système, maître absolu du proxy, gardien de l'antivirus, vous décidez ce qui relève du travail ou non, vous filtrez les sites et les services en les interdisant formellement, ou, plus subtil, en bridant le débit sur ceux qui ont trop de succès jusqu'à les rendre inutilisables, vous installez sur les PCs des outils pour dégrader les performances et désinstallez ceux qui n'ont pas l'heur de vous plaire. Finissez en imposant, à chaque connexion, le rappel à la dure loi et aux risques encourus par les rebelles : amendes, peines de prison, bagne, supplice de la roue et du pal. A ce stade, normalement, le salarié ne sait pas ce qui existe, s'il en a entendu parler il ne peut de toutes façons y avoir accès, et l'idée même de vouloir passer outre lui donne des sueurs froides. Il navigue docilement sur les services internes, Hibernatus inconscient de la marche du monde et des tueurs qui sont à ses trousses.

Et pourquoi le rasoir d'Hanlon ne s'appliquerait-il pas dans ce cas ? Parce que ces responsables sont effectivement des experts, qu'ils savent très bien que les logiciels récents ne sont pas plus chers que les anciens, qu'ils ne peuvent ignorer que la meilleure façon d'assurer la sécurité contre les attaques malveillantes consiste à permettre les mises à jour systématiques, qu'ils sont abonnés à des revues qui leur expliquent que les salariés les plus efficaces sont aussi souvent les plus ouverts au monde. Leur comportement ne peut avoir qu'une seule explication : ils sont vendus. Vous ne me croyez pas ? Vérifiez quand même : votre directeur informatique ne vient-il pas de changer de voiture ? N'a-t-il pas fait mention d'une université américaine pour son rejeton ? Ne se trahit-il pas en se vantant de son installation informatique personnelle ultra moderne alors qu'il chante à longueur de jour les louanges de windows XP et Office 1984 ?

Vous commencez à douter. Vous vous rappelez maintenant l'avoir vu en grande discussion avec le patron de chez Ducran Lapoigne, au salon Innovpatro il y a deux ans. Plus tard, il a eu ce petit sourire fugace lors de la présentation des résultats trimestriels décevants. Et puis, un jour, alors que vous tentiez naïvement d'essayer un site web dont un copain vous avait parlé, une preuve irréfutable s'affiche sur votre écran :


Maintenant vous savez. Ils sont parmi nous, mais vous ne pouvez rien faire, rien dire. Ils lisent vos mails. Ils ont vos mots de passe. Ils ont l'oreille des chefs. Dans leur blouse blanche immaculée, ils injectent tranquillement la dose létale à l'entreprise. Vous réalisez avec horreur qu'il est trop tard pour réagir, et que le froid vous engourdit déjà...


samedi 2 février 2013

Masques & faux nez

Aujourd'hui nous répondons à un jeune lecteur de Varsovie qui nous a gentiment envoyé ce lien. On y lit que les entreprises avides de modernité s'équipent de mini-facebooks internes afin d'encourager la communication directe et sans chichis entre les salariés. Voilà qui est bel et bon. Mais on y décèle aussi une certaine réserve, de la part des employés. Il semble qu'ils ne se ruent pas tous sur ces outils. Même les jeunes recrues issues de la fameuse génération Y traîneraient les pieds. Investiguons.

La première série d'objections à l'usage du réseau social d'entreprise rentre dans ce que nous appellerons la "dissonance cognitive manifeste". Pour prendre une image plus parlante, c'est comme quand Jacques Chirac posait en jean et baskets pour faire cool dans les magazines : ça faisait artificiel, surtout après qu'on eut remarqué qu'il avait gardé ses chaussettes de ville. C'est comme les parents un peu lourds qui essayent de faire ami-ami avec les copains, comme un énarque qui singe le parler banlieue, comme l'industrie agro-alimentaire qui chantonne "manger-bouger" : ça manque de spontanéité, au point que cela peut faire un peu pitié, mais ce n'est pas méchant.

En insistant un peu, on s'aperçoit que pis que cette dissonance, il y a soupçon de tromperie. Certains disent en substance que ces réseaux ne sont que des faux-nez, et que rien en fait n'est attendu quant à la modification réelle des modes de communication internes. Ok pour échanger des nouvelles du club poterie entre midi et deux, ou gérer l'amicale des anciens du service, ou encore, à la limite, discuter de la dernière publicité de la marque, mais surtout ne rêvez pas à utiliser le bousin pour moderniser le vrai travail sous peine de désillusion. 

Doit-on douter de la sincérité des dirigeants instigateurs de ces initiatives au premier abord sympathiques ? Je ne le crois pas. Coupables du premier chef d'inculpation, la dissonance, peut-être, de tromperie, non. Comme le souligne l'article, c'est bien le management intermédiaire qui souvent résiste. Le contrôle de l'information est une forme de pouvoir largement archaïque, mais à laquelle se raccrochent bien des chefs. Est-ce à dire qu'ils sont ostensiblement hostiles aux échanges directs que semblent encourager leurs patrons ? Ce serait faire injure à leur intelligence que de le penser. Mais il y a de nombreuses façons d'opposer une résistance plus subtile. Voici trois tactiques de chef s'adressant à un salarié qui a cru pouvoir dialoguer horizontalement avec des collègues d'autres services.

1) L'esprit de corps. Nous devons être solidaires -sous entendu notre service contre les autres, donc non solidaires avec l'entreprise soit dit en passant- il est très important que nous parlions d'une seule voix, échangeons entre nous, puis je me ferai l'unique porteur de notre position commune. Bref, tais toi.

2) La confusion pour compte de tiers. Tu as échangé directement avec untel, untel m'a dit qu'il était complètement perdu, qu'il ne comprenait plus rien à notre fonctionnement, tu as créé le chaos, peut être sans penser à mal, mais il vaudrait mieux s'abstenir à l'avenir. Bref, tais toi.

3) L'assimilation échange-gouvernance. Tu t'es permis de prendre une décision directement auprès d'untel -variante : de prendre des engagements vis à vis d'untel- alors que c'est ma prérogative ; en effet, même si tu pensais juste dialoguer, untel pourrait estimer que ta position est une décision officielle ; ça partait d'un bon sentiment mais cela nous cause bien des soucis. Bref, tais toi. 

Tu noteras, cher JC, que, sous les masques respectifs de la solidarité, la clarté, la légitimité, le simple échange d'information est retourné en une menace à l'ordre, qu'il faut comprendre comme une menace à la place qu'occupe le chef intermédiaire dans cet ordre établi, évidemment. Mais je ne pense pas que ces résistances soient durables. Si autrefois l'information était le pouvoir, c'est qu'elle était difficile à recueillir. Aujourd'hui, réseau social interne ou pas, vouloir empêcher l'information de circuler c'est comme vouloir arrêter la marée avec ses doigts. Moi je parie sur la mer.





samedi 19 janvier 2013

Le démon du mail


De :  CHEAUX de SAUMON Gaspard WC/DRH
Envoyé : samedi 19 janvier 2013 10:42
À : 
CONTET-BON Simon, THERAL Magali
Objet : TR:TR:TR:TR:TR:TR:TR:RE: manque $ 

Simon,

Merci pour l'alerte mon vieux, je te revaudrai ça. Je vais les renvoyer dos à dos. Tu passes dîner avec Liliane samedi prochain ?

Magali,

Merci de me lancer en urgence et à la première heure lundi matin deux procédures :
- retraite anticipée pour M DISSEMAX de la DSI Marseille
- licenciement pour M ATTEAU de la DPQ, motif : faute lourde, détournement de fonds

Merci par avance,

Gaspard Cheaux de Saumon
Vice Président Exécutif
World Co - Direction Ressources Humaines

De :  CONTET-BON Simon WC/DFJ
Envoyé : vendredi 18 janvier 2013 22:13
À : 
CHEAUX de SAUMON Gaspard
Objet : TR:TR:TR:TR:TR:TR:RE: manque $ 

Mon vieux Gaspard, quand je te disais qu'elle voulait tous nous bouffer tout cru... Je pense qu'elle veut commencer par toi : si tu fais rien tu es un faible, si tu défends Léon et la DSI, tu prônes l'immobilisme, si tu défends DQP et ce couille-molle de Philibert, Léon te ratera pas sur la mise en place de la nouvelle paye... Le Président va se régaler... Courage !

Simon

PS: elle a attendu vendredi soir car elle savait que tu serais en Sologne et que tu ne réagirais pas à temps. Montre lui que tu as encore de la ressource !

Vice Président Exécutif
World Co - Direction Financière & Juridique

De :  Clarabelle WC/DQP
Envoyé : vendredi 18 janvier 2013 21:42
À : CERCLE-PERFORMANCE-LST
Objet : TR:TR:TR:TR:TR:RE: manque $ 

Bonjour à tous,

Je prends prétexte de l'échange ci-après, significatif des tensions persistantes, pour rappeler que j'entends mener très sérieusement et jusqu'au bout la mission que m'a confiée le comité exécutif.

Chaque membre du cercle incarne l'une de nos valeurs, et, pour rappel, la transversalité c'est moi. Si je suis empêchée par l'absence de moyens d'action sur les lignes hiérarchiques qui ne se sentent pas concernées, il faudra ensemble en tirer les conséquences quant à notre capacité à nous transformer.

Je compte commenter l'exemple ci-joint lors du point Performance de l'exec meeting, lundi.

Bon week-end à vous,

Clarabelle Hélène-Blancsein

Vice Présidente Adjointe Qualité & Performance
Transversalité Executive Leader
World Co - Direction Qualité & Performance
"La qualité est notre passion" 

De : NEYMARD Jean WC/DQP/DSE 
Envoyé : jeudi 17 janvier 2013 14:42
À : HELENE-BLANCSEIN Clarabelle
Objet : TR:TR:TR:TR:RE: manque $ 

Bonjour Clara,

Je me démène pour toi, tu sais, la semaine dernière encore j'était à Marseille pour prêcher la bonne parole (soit dit en passant la restriction sur les frais qui nous oblige à faire ça au Kyriad de la ZU n'aide pas à créer un climat ultra chaleureux, et insuffler une dynamique quand même la tarte aux pommes est molle, c'est pas du gâteau).

Cependant, comme tu le disais judicieusement en codir, sans bras de levier managérial on ne pourra pas faire grand chose contre des bastions de résistance. Il y a des gens très bien au SI/FAC, mais il faut reconnaître qu'il y a aussi une aversion au changement chez certains...

cldt,

Jean

PS: il va sans dire que l'ajout de dollars par un collaborateur DQP a été une initiative personnelle aucunement cautionnée par la hiérarchie.

Jean NEYMARD
Directeur DQP Sud-Est
World Co - Direction Qualité & Performance
"La qualité est notre passion" 

De : TASSION Laurent WC/DQP/DSE/EIM 
Envoyé : jeudi 17 janvier 2013 10:13
À : NEYMARD Jean
Objet : TR:TR:TR:RE: manque $ 

Bonjour,

Merci encore pour votre intervention remarquée lors du séminaire inter-site de Marseille, c'était clair et percutant ! Les équipes étaient ravies et espèrent vous revoir très rapidement.

Il se peut néanmoins, comme hélas le laisse penser l'échange ci-après, que nos valeurs de solidarité et de transversalité ne soient pas encore uniformément partagées, et que seul le renouvellement générationnel parvienne à transformer notre culture : je ne blâme pas Alain, mais il est évident qu'à 57 ans on est moins ductile et ouvert au changement qu'à 40...

Bien à vous,

Laurent

Responsable équipe intervention de Marseille
World Co - Direction Qualité & Performance - Direction Sud-Est
"La qualité est notre passion" 

De : DISSEMAX  Alain WC/SI/FAC/MAR/EXP
Envoyé : jeudi 17 janvier 2013 9:42
À : TASSION Laurent
Objet : TR:TR:RE: manque $ 

Salut Laurent,

Dis donc, même si moi je me mêle pas de donner des leçons aux autres sur la manière de faire leur boulot en séminaire inter-site, au moins je veille à ce que mes gars aillent pas aller compter les $ dans les équipes des autres ! 

Merci de leur dire de passer par moi à l'avenir quand il y a des questions de ce type.

Alain Dissemax
Responsable équipe exploitation site de Marseille
World Co - SI Facturation 

De : MEYLEHAU Julien WC/SI/FAC/MAR/EXP
Envoyé : jeudi 17 janvier 2013 9:13
À : DISSEMAX Alain
Objet : TR:RE: manque $ 

Bonjour Alain,

J'avais pourtant dit en réunion d'équipe que je pouvais pas faire l'intérim de tout le monde :(
Voilà, ça rate pas : je me prends des demandes que je comprends même pas, comme cette histoire de DQP qui ajoute des $... Help !

Julien

De : BONNEFOY Aude WC/SI/FAC/MAR/EXP
Envoyé : jeudi 17 janvier 2013 8:42
À : BONNEFOY Aude
Objet : RE: manque $ 

Bonjour,

Je suis actuellement hors du bureau avec un accès limité à mes mails, aussi votre message a-t-il été transféré à Julien qui traitera au mieux votre demande.

Cordialement,

Aude Bonnefoy
Technicienne exploitation site de Marseille
World Co - SI Facturation 

De : ATTEAU Tom WC/DQP/DSE/EIM
Envoyé : jeudi 17 janvier 2013 8:42
À : BONNEFOY Aude
Objet : manque $ 

'Lut  aude,

Ca tourne sauf sur le script serveur, tu avais juste oublié de mettre un signe $ ligne 13, je l'ai ajouté et ça recompile.

++

Tom


lundi 14 janvier 2013

Hic Sunt Dracones

Ici sont les dragons écrivait-on, paraît-il, en marge des cartes antiques, à côté parfois des représentations de ces bêtes fantastiques. Une belle façon d'illustrer les dangers de l'inconnu, et de dissuader ou d'encourager, selon les caractères, l'exploration. Ceux que l'avertissement stimulait devaient être assurés, à leur retour, d'avoir une audience attentive pour leur histoires. Hélas, Google Earth laisse aujourd'hui peu d'espoir de découvrir les biotopes pouvant cacher des reptiles dépassant les douze mètres d'envergure ; dracones omnes mortui sunt.

Heureusement, il existe de nouveaux rivages à explorer. Dans le domaine de la gouvernance des entreprises, par exemple. Écoutons l'histoire fabuleuse de Michael Abrash. Il travaille chez Valve. Après une longue carrière d'ingénieur dans des sociétés prestigieuses comme Microsoft et Intel, mais aussi dans des start-ups et en tant que consultant indépendant, il était tout sauf un poulet de l'année quand il a rejoint cette petite société dédiée au jeu sur PC. Et pourtant, nous dit-il, Valve est différent. Il est décontenancé pendant plusieurs mois, car personne ne lui dit quoi faire, il doit trouver son rôle tout seul. Sans relation de domination hiérarchique ou commerciale, même le plus aguerri ou ouvert d'esprit connaît semble-t-il une période de désarroi.

Sauf trucage éhonté, cette structure de trois cent personnes fonctionne en effet sans hiérarchie formelle. Et plutôt bien, si l'on en juge à la fortune de son fondateur et actionnaire majoritaire, Gabe Newell. Certes, ce fondateur a un rôle particulier dans l'entreprise, mais comme on peut le lire dans le livret d'accueil des nouveaux arrivants, il prend bien soin d'être "encore moins le chef que les autres", afin de laisser l'initiative à chaque collaborateur. Lequel travaille sur le sujet auquel il pense pouvoir apporter le plus de valeur, en conscience, et en déplaçant son bureau à roulettes pour se rapprocher du groupe spontané qu'il rejoint ainsi.

Cela pose bien des questions nouvelles. Comment recrute t-on ?  Selon des critères très exigeants mais dont peu est dit ; on reconnaîtra cependant volontiers que le mérite de l'absence de hiérarchie, c'est que la peur de se faire piquer sa place ne pollue pas le jugement et incite à embaucher de meilleurs que soi même. Qui décide de votre titre ? Vous, choisissez ce que vous voulez, ou plutôt ce qui vous sera le plus utile à l'extérieur car au sein de l'entreprise cela n'a aucune importance.  Comment se font les revues de performance ? Via des questionnaires symétriques, avec des équipes temporaires, processus dont on aimerait avoir une description plus détaillée. Les horaires, l'équilibre avec la vie personnelle ? Relax, répond le livret. Comment peut-on être licencié ? Ce n'est pas évoqué...

Bien sur, il est permis de n'être pas tout à fait candide et de trouver l'histoire trop belle. Et partir en vacances en famille avec les collègues, par exemple, même tous frais payés, peut ne pas être la définition du paradis pour chacun de nous. Mais il est également autorisé de reconnaître que c'est une approche nouvelle, intéressante, excitante. Et à défaut de contre-témoignage, on peut faire un peu crédit à ceux qui ont osé le voyage. Après tout, les marins embellissaient aussi leurs récits, et si les dragons n'ont jamais existé, bien des bêtes curieuses ont longtemps suscité du scepticisme. Doutons de tout, sauf du fait que tout n'est pas déjà connu.